les effectifs d’une entreprise : définition, calcul et comptabilisation

Dans toute direction générale d’entreprise, et en particulier en gestion des ressources humaines, le calcul des effectifs participe intégralement au pilotage de l’entreprise. Nous le constatons notamment dans le rapport annuel de gestion communiqué à l’ensemble des parties prenantes ou stakeholders: actionnaires, investisseurs, salariés… Le rapport annuel financier comprend les indicateurs clés tels que le carnet de commandes, le chiffre d’affaires, le résultat net et les effectifs. La direction générale doit posséder une vision d’ensemble de son organisation.

Nous utilisons la dénomination « effectifs » pour évoquer les salariés de l’entreprise. Le personnel de l’entreprise représente une ressource, un ensemble de compétences et de savoir-faire mis à la disposition de l’entreprise. Les salariés contribuent directement à la valeur ajoutée d’une société.

Dans son ouvrage Les employés d’abord, les clients ensuite, Vineet Nayar démontre le lien entre la motivation, l’implication des salariés et la croissance des performances de l’entreprise. Vineet Nayar est le PDG d’une des plus grandes multinationales indiennes de services informatiques qui connaît une croissance très forte grâce à sa conduite du changement et à ses techniques de management innovatrices.

Comme dans toute entreprise de services, le point fort réside dans l’interaction entre les salariés et les clients. Selon Vineet Nayar: « C’est grâce à nos employés et à leurs compétences que de telles opportunités (signature d’un très important contrat) s’offrent à nous, nous permettant de démontrer la vraie valeur que les HCLTiens fournissent à nos clients. » Vineet Nayar explique que la stratégie d’entreprise consiste à déterminer les projets et la direction à suivre mais le plus important réside dans la manière d’atteindre l’objectif. En d’autres termes, la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise doit prévoir la manière dont la société dirigera ses structures et ses équipes, afin de garantir son succès.

Au-delà d’un chiffre, la notion d’effectif renferme une vision et une organisation indispensables à la pérennité de la société.

Le pilotage des effectifs consiste à rechercher l’équilibre optimal entre les besoins de compétences et les ressources disponibles. Plusieurs facteurs influencent cet équilibre et peuvent le fragiliser. Tout d’abord, la direction générale détermine une stratégie à court et moyen terme. En fonction des objectifs de développement d’activités, de réorganisation, de réduction de coûts, d’implantations à l’international, l’entreprise ajustera les compétences en fonction des besoins. Le contexte économique contraint permet difficilement d’anticiper les bouleversements des marchés sur lesquels opèrent les entreprises. Par voie de conséquence, anticiper les besoins futurs de maind’œuvre relève d’une tâche ardue mais néanmoins essentielle.

Définition des effectifs

Le point de départ consistera à définir la méthode de calcul des effectifs : en effet, elle diffère en fonction des obligations légales mais aussi des pratiques d’entreprise.

Les effectifs légaux ou seuils sociaux

Les effectifs permettent à l’administration française de déterminer les obligations qui en découlent. Les entreprises sont ainsi soumises à des obligations sociales ou en sont exonérées, selon le nombre de salariés que compte l’entreprise.

En ce sens, la détermination des effectifs représente un exercice obligatoire. Le calcul des seuils sociaux constitue le premier article du Code du travail sur les relations individuelles du travail, ce qui démontre l’importance de sa définition.

Selon l’article L. 1111-2 du Code du travail, les effectifs de l’entreprise sont calculés conformément aux dispositions suivantes:

  • Les salariés titulaires d’un CDI à temps plein (les temps partiels sont comptabilisés en fonction de leur temps de présence dans l’entreprise par rapport à la durée conventionnelle du travail).
  • Les salariés titulaires d’un CDD à temps plein à due proportion de leur temps de présence dans l’entreprise au cours des douze mois précédents (les temps partiels sont comptabilisés en fonction de leur temps de présence dans l’entreprise par rapport à la durée conventionnelle du travail).
  • Les salariés titulaires d’un contrat de travail intermittent.
  • Les salariés mis à la disposition de l’entreprise par une entreprise extérieure (si présents dans les locaux de l’entreprise et y travaillant depuis au moins un an).
  • Les salariés temporaires à due proportion de leur temps de présence dans l’entreprise au cours des douze mois précédents.

Plusieurs définitions légales subsistent en fonction de l’objectif poursuivi : participation à la formation professionnelle continue, réduction générale de cotisations sociales, tarification Accidents du Travail – Maladies Professionnelles, obligation d’emploi des travailleurs handicapés…

Il existe des discussions gouvernementales afin d’atténuer le déclenchement de nouvelles obligations légales. La principale mesure consisterait à geler régulièrement les nouvelles obligations pendant un certain nombre d’années, par exemple trois ans. Cette progression dans le nombre d’obligations légales permettrait à l’entreprise de mieux s’organiser et d’atténuer ainsi leur poids dans la gestion courante de l’entreprise.

Le tableau récapitulatif, ci-après, présente les principales obligations liées aux seuils d’effectifs.

Nombre de salariés Principales obligations légales
1 Document unique d’évaluation des risques
Registre unique du personnel
Visite médicale d’Information et de Prévention (VIP)
Déclaration préalable à l’embauche (DPAE)
11 Délégués du personnel
20 Règlement intérieur
50 Comité d’entreprise (CE)
Comité d’hygiène et sécurité du travail (CHSCT)
Négociation annuelle obligatoire (NAO)
Accords seniors et égalité hommes/femmes
Base de données unique
300 Bilan social
Négociation triennale de gestion prévisionnelle des emplois et
compétences (GPEC)

Le nombre d’obligations légales en matière sociale croît de concert avec le nombre de salariés et augmente substantiellement à partir de cinquante salariés. Il semblerait qu’il existe 25 fois plus d’entreprises de 49 salariés que d’entreprises de 50 salariés!

Le point le plus marquant consiste à mettre en place un comité d’entreprise. La création d’un comité d’entreprise nécessite tout d’abord l’organisation d’élections professionnelles. Selon l’article L. 2323-1 du Code du travail: « Le comité d’entreprise a pour objet d’assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production. »

Le chef d’entreprise assurera une information qui visera à éclairer la consultation du comité d’entreprise et mettra à sa disposition un budget de fonctionnement légal ainsi que les œuvres sociales. Les missions dévolues au CHSCT se sont étendues au fil des années. La prévention en santé et sécurité nécessite des moyens financiers d’accompagnement.

Le chef d’entreprise se doit de connaître ses effectifs afin de respecter les obligations afférentes au seuil d’effectif concerné.

La période de référence

Les effectifs se calculent mois par mois. Dans le cadre du contrôle de gestion sociale, les effectifs se mesurent sur une période d’un an afin de concorder avec l’année budgétaire de référence. La date de l’exercice fiscal de l’entreprise déterminera la période annuelle de référence. En France, l’année fiscale de référence démarre le 1er janvier et se termine le 31 décembre, même si les entreprises peuvent choisir une période différente. Au Japon, l’année fiscale se situe entre le 1er avril et le 31 mars de l’année suivante. Au Royaume-Uni, l’année fiscale débute le 6 avril et se termine le 5 avril de l’année suivante.

Les types de contrat

La notion de contrat de travail, répond, selon la jurisprudence à la présence de trois éléments essentiels: une prestation de travail en échange d’une rémunération, sous la subordination de l’employeur. Le lien de subordination se caractérise par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur, lequel possède le pouvoir de donner des ordres et des directives, de contrôler l’exécution des tâches et de sanctionner les manquements de son subordonné.

L’entreprise compte les salariés sous contrat à durée indéterminée (CDI) et les salariés sous contrat à durée déterminée (CDD).

Selon l’article L. 1111-3 du Code du travail, ne sont pas pris en compte dans le calcul des effectifs de l’entreprise:

  • les apprentis; 
  • les titulaires d’un contrat initiative
  • emploi;
  • les titulaires d’un contrat de professionnalisation.

Les entreprises comptabilisent leurs effectifs sous contrat (CDI ou CDD). Les effectifs externes sont comptés généralement séparément. Les intérimaires et sous-traitants représentent des ajustements de personnel qui se matérialisent par des facturations envers des sociétés d’intérim ou de prestation.

Selon l’article L. 1251-1 du Code du travail: « Le recours au travail temporaire a pour objet la mise à disposition temporaire d’un salarié par une entreprise de travail temporaire au bénéfice d’un client utilisateur pour l’exécution d’une mission.

Chaque mission donne lieu à la conclusion: 

  1. D’un contrat de mise à disposition entre l’entreprise de travail temporaire et le client utilisateur, dit « entreprise utilisatrice ».
  2. D’un contrat de travail, dit « contrat de mission », entre le salarié temporaire et son employeur, l’entreprise de travail temporaire ».

Le travail temporaire apporte de la flexibilité à l’entreprise, en ajoutant des ressources et compétences ciblées pour un besoin en particulier. La notion de besoin temporaire s’avère déterminante, dans la mesure où le recours à ce type de personnel relève d’un besoin imprévu de main-d’œuvre. Lorsque la nécessité provient de l’activité régulière de l’entreprise, le recours à des entreprises de travail temporaire n’est plus possible.

La prestation de service relève d’un contrat commercial entre une entreprise et un prestataire de services, quelle que soit la structure juridique de ce dernier. La jurisprudence encadre ce type de prestation, afin de lutter contre le travail dissimulé (article L. 8221-5 du Code du travail), le prêt de main-d’œuvre illicite (article L. 8241-1 du Code du travail) et le marchandage (article L. 8231-1 du Code du travail).

Il est possible de mesurer l’effectif selon trois méthodes principales:

  1. Effectif fin de mois: les effectifs sont comptabilisés le dernier jour du mois. Cette mesure présente l’avantage de la simplicité.
  2. Effectif moyen: effectif calculé en moyenne sur le mois considéré mais ne prend pas en compte les variations d’effectifs en cours de mois (effectif le premier jour du mois + effectif le dernier jour du mois) ÷ 2. Cette méthode de calcul permet de mieux appréhender les ressources réellement disponibles.
  3. Effectif pondéré ou Équivalent Temps Plein (ETP). Les missions et tâches confiées à un salarié sont proportionnelles au temps de travail. L’objectif de l’Équivalent Temps Plein consiste à mesurer la capacité de travail dévolue à une mission.La méthode de l’ETP s’utilise très fréquemment dans un exercice budgétaire.

En effet, la production d’un produit ou d’une prestation de service nécessite une capacité de travail. Cette mesure proratise l’effectif en fonction du temps de travail et permet de calculer de manière proportionnelle les temps partiels. Depuis l’application de la loi de sécurisation de l’emploi, le temps partiel minimum s’élève à 24 heures par semaine, soit 68 % du temps de travail d’un Équivalent Temps Plein, sauf demande expresse du salarié.

En effet, les attentes sur le poste diffèrent si le salarié dispose de 1, 2, 3, 4 ou 5 jours de travail par semaine par exemple. Nous considérons qu’un salarié à temps plein compte pour 1 effectif. Un salarié qui travaille à 80 % sera comptabilisé alors comme 0,8 effectif au lieu de 1. Cette méthodologie permet, en outre, de corréler les effectifs avec la masse salariale. Cette méthode porte le mérite d’informer sur les ressources réellement disponibles pour l’entreprise.

Exemple
Dans une entreprise de prestation informatique, le chef de service réseau souhaite compter ses effectifs pour le mois d’octobre. Le service se compose de cinq salariés. Damien, ingénieur réseau, est arrivé le 1er octobre. Son collègue Antoine travaille trois jours par semaine. L’assistante du directeur avait besoin d’une aide ponctuelle. Sandrine est arrivée le 10 octobre et terminera son contrat le 10 décembre. Le chef de service et son assistante sont salariés de cette entreprise depuis plus de dix ans. Quel est l’effectif du mois d’octobre de ce service, selon les trois méthodes de comptabilisation? Méthode de l’effectif fin de mois :
Damien = 1
Antoine = 1
Sandrine = 1
Chef de service = 1
Assistante = 1
Total = 5
Il s’agit d’un arrêt sur image le dernier jour du mois, quels que soient les mouvements réalisés au cours de ce mois.

Méthode de l’effectif moyen :
Damien = 1
Antoine = 1
Sandrine = (0 + 1) ÷2 = 0,5
Chef de service = 1
Assistante = 1
Total = 4,5

La moyenne permet d’être plus précis, mais nécessite un calcul supplémentaire. L’utilité doit donc être démontrée selon le contexte de l’entreprise.
Méthode de l’Équivalent Temps Plein :
Damien = 1
Antoine = 0,6

Sandrine = 0,33
Chef de service = 1
Assistante = 1
Total = 3,93

Cette méthode ajuste le personnel en fonction du temps consacré à la mission. Cet indicateur s’utilise particulièrement lorsque nous mettons en concordance le budget « masse salariale » et les effectifs. Cette mesure assure ainsi une cohérence de chiffres et une juste proportion entre l’effectif et le coût du travail.

Cas particulier

L’entreprise se retrouve parfois dans des situations où la comptabilisation des effectifs n’est pas aisée. Par exemple, lorsque le contrat de travail est suspendu, comment faut-il compter les effectifs? Le contrat de travail peut être suspendu pour différentes raisons: congé parental, expatriation, congé sabbatique… Le salarié n’est pas payé. Par conséquent, lorsque le contrat est suspendu, il faut exclure le salarié des effectifs actuels pendant toute la durée de la suspension. Le contrat de travail sera réactivé à la fin du congé et comptera de nouveau dans les effectifs à partie de cette date.

La comptabilisation des effectifs par l’entreprise

L’entreprise décide du mode de calcul des effectifs selon son propre système de gestion. Le mode de calcul le plus fréquent compte les effectifs actuels en Équivalent Temps Plein (ETP).

L’entreprise dispose d’un autre indicateur qui consiste à recenser tout simplement le nombre de postes occupés, à savoir un poste par un salarié, même si celui-ci travaille à mi-temps. Cette méthodologie comptabilise le nombre de postes ouverts, et non pas les ressources disponibles pour effectuer les tâches et les missions.

Dans l’exercice budgétaire, nous privilégierons les effectifs réels en Équivalent Temps Plein. La comparaison entre le nombre de postes budgétés et le nombre de salariés en ETP nous permettra d’identifier les postes vacants et ainsi déterminer si l’entreprise souhaite initier un recrutement ou renoncer à pourvoir le poste.

Les contrats temporaires et les salariés d’entreprises extérieures sont donc exclus de l’exercice budgétaire de la masse salariale. Par contre, ils seront intégrés dans les dépenses de frais généraux de l’entreprise en personnel intérimaire et en honoraires.

Les effectifs actuels

Une entreprise pilote ses effectifs afin d’atteindre la « taille idéale ». L’entreprise nécessite le personnel indispensable pour réaliser ses commandes (de biens ou de services), répondre à la demande du client et ainsi développer le chiffre d’affaires. Évidemment, cette parfaite adéquation entre besoins et ressources nécessite d’atteindre l’équilibre entre les besoins de main-d’œuvre et les ressources disponibles dans l’entreprise.

Les déséquilibres s’avèrent coûteux pour l’entreprise et mettent en péril sa rentabilité ou son développement. Dans un environnement économique incertain, piloter ses effectifs avec flexibilité permet d’ajuster autant que possible les besoins aux ressources.

Le pilotage des effectifs s’apparente à une gestion des flux. En effet, l’entreprise doit connaître ses effectifs actuels, les entrées et sorties (les flux) afin d’obtenir les effectifs prévisionnels futurs. L’exercice budgétaire permettra d’obtenir un état des lieux des effectifs.

Le schéma ci-dessous, illustre le pilotage des effectifs en étudiant de manière prospective les effectifs futurs.

effectif actuel

En premier lieu, l’entreprise doit calculer ses effectifs actuels. Ce point de départ permettra d’élaborer une analyse prospective des besoins futurs de personnel. Il faut rassembler par département ou fonction, la liste de tous les postes budgétés. En fonction de l’organisation de l’entreprise, nous pouvons procéder avec deux méthodes.

Tableau de suivi des effectifs par département

La première méthode consiste à collecter auprès de la direction générale et/ ou des différents services la liste exhaustive des postes pourvus et à pourvoir, dans la mesure où les postes vacants se comptabilisent dans le budget.

L’organigramme représente un outil de communication utilisé dans les entreprises pour matérialiser l’organisation, à savoir les services et les membres qui composent l’équipe. L’organigramme révèle les missions des services ainsi que les interactions entre les salariés qui composent l’entreprise. Généralement, l’organigramme indique le nom du titulaire du poste, le titre et les liens hiérarchiques qu’il/elle entretient avec les autres salariés. Les postes vacants se matérialisent par un poste sans nom de titulaire.

Selon Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry: « L’organisation contribue au déploiement de la stratégie […]. Les structures organisationnelles donnent aux individus des rôles formellement définis, des responsabilités et des positions hiérarchiques. Les systèmes organisationnels assistent et contrôlent les individus dans leurs tâches et leurs responsabilités. »

Dans une organisation fonctionnelle, les responsabilités se répartissent selon les fonctions essentielles à une entreprise, notamment commerciale, administration & finance, production. L’organisation fonctionnelle trouve ses limites lorsque la taille de l’entreprise augmente et ses activités se diversifient. L’homogénéité de cette organisation permet un contrôle opérationnel facilité. Cependant, les décisions se segmentent par fonction, alors qu’un contexte multiproduits, international et changeant nécessite une concertation et coordination dans la prise de décision. L’analyse du contexte dans lequel évolue l’entreprise prévaut.

Exemple d’organisation fonctionnelle: société Filca, prestataire de services aux entreprises

exemple organisation fonctionnel

Une organisation matricielle provient d’un croisement entre une organisation par type de produits/services ou divisions et une zone géographique. Ce type d’organisation traduit une complexification et un stade de développement plus avancé que la structure hiérarchique formelle. Dans les organisations matricielles, chaque salarié rend compte à deux responsables: un responsable hiérarchique et un responsable fonctionnel.

Le responsable hiérarchique, auquel il/elle se subordonne, fournit des directives, conseille, répartit le travail aux membres de son équipe et exerce le pouvoir disciplinaire. Le responsable hiérarchique évalue la performance du salarié. Le responsable fonctionnel assure une cohérence de politique et diffuse des connaissances selon une activité, une compétence ou une zone géographique. L’organisation matricielle apporte de la flexibilité à la structure afin d’adapter son organisation aux besoins du client.

Par exemple, le DRH du Royaume-Uni est rattaché hiérarchiquement au directeur du site et fonctionnellement à la direction des ressources humaines Europe basée en Belgique. La direction des ressources humaines du groupe assure l’harmonisation des politiques ressources humaines européennes en garantissant la cohérence et en développant les carrières à un niveau international. Le directeur de site fixe des objectifs à son unité de production, lequel répercute à ses équipes.

Les dirigeants d’une structure matricielle maintiennent une cohésion et une collaboration, tout en évoluant dans un système multientrées ou projets, ce qui peut ralentir les prises de décision.

Il sera d’autant plus impératif, dans une organisation matricielle, de réaliser l’état des lieux des postes existants avec succès, synthèse et précision.

Le contrôleur de gestion sociale répertorie la liste des postes au moyen d’une procédure précise et détaillée, adressée aux chefs de service. Les chefs de service consacrent peu de temps à des tâches annexes à leur cœur de métier. Plus le process de recueil des informations se montre précis, plus les chances d’obtenir le résultat escompté augmentent.

Tout d’abord, le contrôleur de gestion sociale recueillera un état des lieux des postes existants, à une date donnée, en s’assurant de la fiabilité de sa source.

Répertorier les effectifs représente un enjeu majeur. Il faut collecter les informations selon plusieurs sources mises à notre disposition et s’assurer de la cohérence des chiffres. L’intérêt principal de se baser sur des informations existantes réside dans l’économie de temps et la fiabilité des chiffres, déjà vérifiée une première fois.

L’organigramme de l’entreprise, nous venons de l’étudier, présente un caractère intéressant mais pas infaillible, dans la mesure où il s’agit davantage d’un moyen de communication qu’un outil de gestion.

Le registre unique du personnel, obligatoire à partir d’un salarié, permet de répertorier toutes les entrées et sorties de personnel. Cependant, des catégories de personnel sont répertoriées dans ce registre alors qu’elles sont exclues des effectifs, notamment les intérimaires. Ce registre est pertinent mais inadapté dans le cas d’une grande structure.

Le reporting des effectifs mensuels, par département, s’avère plus pertinent. Tous les postes apparaissent mais le niveau de détail fourni ne correspond pas à notre besoin de ventilation des effectifs par niveau de poste et type de contrat. Le reporting d’effectif constitue un des sujets de réunions avec les instances représentatives du personnel.

À partir de 300 salariés, l’employeur soumet un bilan social au comité d’entreprise. Selon l’article L. 2323-70 du Code du travail: « Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes.

Le bilan social comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, le nombre de salariés détachés et le nombre de travailleurs détachés accueillis ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise ».

Le bilan social présente et mesure différents aspects de la politique sociale d’une entreprise, et constitue en ce sens, une source de données chiffrées très pertinente.

Le système d’information ressources humaines (SIRH) qui comprend tous les salariés est la base la plus fiable. Le SIRH nécessite parfois un retraitement de données de l’information dans le cas où le tri par département ne correspond pas à nos attentes budgétaires.

Le diagnostic des effectifs existants, à savoir les salariés en poste, représente le point de départ de l’analyse. Ensuite, il s’avère déterminant pour l’exercice budgétaire d’inclure les postes à pourvoir. Il s’agit de postes temporairement vacants pour des raisons très distinctes.

L’employeur accorde des congés non rémunérés, selon la troisième partie du Code du travail (durée du travail, salaire, intéressement, participation et épargne salariale).

Les congés non rémunérés entraînent une suspension du contrat de travail et un droit à réintégration. Ils sont répertoriés ci-dessous (liste non exhaustive):

  • congé de solidarité familiale (durée maximale de trois mois, renouvelable, maximum six mois); 
  • congé de soutien familial (durée de trois mois, renouvelable, maximum 12 mois);
  • congé de solidarité internationale (maximum six mois);
  • congés des salariés candidats ou élus à un mandat parlementaire ou local (20 jours ouvrables pendant la campagne électorale, durée du mandat);
  • congé sabbatique (minimum six mois, onze mois maximum); 
  • congé pour création d’entreprise (12 mois, maximum 24 mois).

L’employeur subit également l’absence de salariés malades, d’origine professionnelle ou non. En définitive, un poste se trouve à pourvoir pour les raisons suivantes :

  • remplacement d’un salarié absent de longue durée;
  • remplacement d’un salarié qui a quitté l’entreprise;
  • création de poste;
  • réorganisation.

Le diagnostic des postes de l’entreprise comprend donc les postes actuellement pourvus et les postes vacants.

La décision d’embaucher du personnel résulte généralement d’une procédure d’autorisation budgétaire. Lorsque le poste de travail entre dans le budget et répond à un besoin impératif de l’entreprise, il faut inclure les postes vacants.

effectifs entreprise

La liste des effectifs budgétés apparaîtra sous forme de tableau à double entrée: le libellé de chaque département de l’entreprise d’une part et le nombre de postes budgétés d’autre part.

Exemple

tableau des effectif

Base de données paie

La seconde méthode, consiste à analyser la base de données paie. Les salariés qui proposent une prestation de travail en échange d’une rémunération, sous la subordination de l’employeur, signent un contrat de travail avec l’employeur. De fait, les données personnelles nécessaires à l’établissement du bulletin de paie ainsi que les informations contractuelles se trouvent renseignées dans le logiciel de paie.

La base de données s’avère exhaustive, mais nécessite un retraitement de l’information. En effet, un certain nombre de salariés sont rémunérés par l’entreprise mais n’occupent pas un poste.

Les apprentis alternent entre l’acquisition d’un savoir dans une école d’enseignement et la pratique en entreprise. Ils sont des salariés de l’entreprise mais n’occupent pas un poste permanent. Les stagiaires, qui viennent mettre en pratique les connaissances acquises à l’école perçoivent une gratification obligatoire pour une présence de plus de 2 mois en entreprise.

Il faut dresser la liste de chaque salarié qui occupe effectivement un poste dans l’entreprise. Cette liste nominative permet de relier chaque salarié à un poste. Les intitulés des postes sont variés et nécessitent de les regrouper par département.  Il  faut  additionner  alors  tous  les  postes  par  département  afin d’obtenir un tableau des effectifs actuels par service.

La méthodologie de répartition des effectifs par service s’utilise afin de piloter l’activité de l’entreprise. En effet, les besoins de personnel d’une entreprise sont relayés par les chefs de département, et se justifient par le volume d’activité.

Le récapitulatif des effectifs pose les bases d’un outil de simulation des effectifs futurs, lesquels seront impactés par les recrutements, les départs, les changements d’organisation, les promotions…

Mise en pratique

Société ADVENA La société Advena, dans le secteur aéronautique, a répertorié la base de données paie présentée ci-contre.

avanda

La base de données paie permet d’obtenir la liste de tout le personnel rémunéré par l’entreprise. À partir de ce tableau, il suffit de rassembler les postes par département afin d’obtenir la liste des effectifs actuels. Création du tableau des effectifs actuels par service:

creation d'un tableau des effectifs

Création du tableau des effectifs par service et par niveau hiérarchique:

créer un tableau des effectifs

Le nombre de postes actuels et budgétés

Le contrôleur de gestion sociale joue un rôle de « chef d’orchestre » auprès des chefs de service. En effet, il est nécessaire de recueillir à la fois les effectifs réels et ensuite les projections afin d’être en mesure de proposer un budget d’effectifs pour l’année suivante.

Les effectifs actuels seront récoltés en fonction des outils mis à notre disposition: une base de données, un reporting mensuel, un état créé pour l’occasion…

Rappelons-nous, il faut distinguer deux notions:

  • les effectifs actuels;
  • le nombre de postes budgétés.

Il s’agit d’être exhaustif dans l’inventaire des postes dédiés aux activités de l’entreprise. Un chef de département nécessite de connaître tous les moyens humains dédiés à son activité, que les postes soit pourvus ou non.

Service par service, il faut créer ou collecter la liste de tous les postes, actuellement pourvus ou vacants. L’objectif consiste à résumer les postes qui ont déjà été inclus budgétairement et validés par la direction générale. Il s’agit de notre base de travail.

Ce travail de collecte nécessite rigueur et précision.

Mise en pratique Société

PALTO La société Palto, production de papier, possède deux établissements, un à Paris et un autre à Rennes.

Rennes est le centre de production.
92 ouvriers travaillent sur la chaîne de production. Le centre de Rennes se compose de trois ateliers:

– Un atelier de fabrication de la pâte à papier avec 54 ouvriers, 4 agents de maîtrise (3 chefs d’équipe, 1 qualité).
– Un atelier usinage avec 25 ouvriers, 2 agents de maîtrise (1 chef d’équipe, 1 qualité).
– Un atelier encollage avec 13 ouvriers, 2 agents de maîtrise (1 chef d’équipe, 1 qualité).

Dans le centre de Rennes, la direction se compose de:
– 1 cadre supérieur chef d’exploitation, 1 cadre.
– 1 cadre supérieur finance.
– 1 cadre supérieur DRH, 1 agent de maîtrise.
– 1 cadre supérieur qualité, 1 cadre.
Le deuxième établissement de Paris est le siège social, qui se compose de:
– Commercial: 1 cadre supérieur directeur, 4 cadres, 1 agent de maîtrise.
– Administration des ventes: 1 cadre supérieur directeur, 2 agents de maîtrise.
– Finance: 1 cadre supérieur directeur, 1 agent de maîtrise.
– Informatique: 1 cadre supérieur directeur, 1 agent de maîtrise.
– RH: 1 cadre supérieur DRH, 1 cadre.
Proposez, sous forme de tableau, une répartition des effectifs actuels de la société Palto.

Exemple de tableau d’effectifs pour la société Palto:

tableau d’effectifs pour la société

La répartition des effectifs répond à plusieurs objectifs. D’une part, les chefs de service pilotent leurs activités et leurs ressources. De ce fait, chacun doit connaître les objectifs économique et les moyens humains mis à disposition. Les établissements de Rennes et Paris sont dirigés par des chefs d’établissement. Ils doivent être informés du nombre exact de personnel.

Il s’agit d’une donnée d’autant plus importante que des obligations légales pèsent sur le chef d’établissement, notamment la santé et sécurité de ses collaborateurs, le travail dissimulé… qui ont parfois une sanction pénale.

De manière opérationnelle, chaque service sera piloté par un responsable, notamment les chefs d’ateliers, commercial, administration des ventes et fonctions supports. C’est pourquoi les effectifs se répartissent par fonction de l’entreprise.

Enfin, nous distinguons les effectifs par catégorie socio-professionnelle. Pour quelle raison? La gestion des ressources humaines diffère quelque peu en fonction du statut du salarié.

Tout d’abord, les conventions collectives applicables aux salariés, en d’autres termes les conditions de travail, peuvent varier. Par exemple, en région parisienne, il existe deux conventions collectives de la métallurgie: l’une applicable aux OETAM (Ouvriers, Employés, Techniciens et Agents de Maîtrise), l’autre applicable aux cadres quelle que soit la région.

Ensuite, les représentants du personnel sont élus en fonction de leur catégorie socio-professionnelle. Cela entraîne des négociations avec des enjeux différents. Par exemple, les salariés non-cadres (ouvriers, employés et agents de maîtrise), bénéficient d’augmentations salariales générales, alors que les salariés cadres disposent souvent de politiques d’augmentation exclusivement en fonction de leur performance individuelle.

Le tableau d’effectifs reflète ainsi le pilotage réglementaire ou organisationnel de l’entreprise. À ce titre, il doit répondre aux exigences de l’entreprise, dans son contexte et son organisation.

La gestion prévisionnelle des effectifs

Nous avons abordé l’état des lieux des effectifs actuels. Cette étape pose la base nécessaire à l’étude prévisionnelle des effectifs.

En effet, la phase de diagnostic des effectifs permet de mettre en lumière les ressources disponibles pour effectuer les missions assignées aux départements. L’état des lieux met en valeur la structure de la société. Cette étape de bilan se retrouve dans de nombreux événements de la vie de  l’entreprise :  le  bilan  financier,  l’entretien  annuel  d’évaluation,  le  bilan formation… Le diagnostic permettra de valoriser les résultats d’une fonction, par exemple commerciale, en regard des ressources mobilisées pour atteindre ces objectifs. Le diagnostic est un préalable à toute projection sur le futur. En effet, dans le cadre d’une amélioration continue, l’analyse de l’existant facilite les décisions futures, et notamment évite de répéter les erreurs.

La gestion prévisionnelle des effectifs consiste donc à effectuer des pronostics. Tout d’abord, il incombe aux chefs d’entreprise ou aux dirigeants, en concertation avec leurs équipes, de proposer une stratégie d’entreprise. La stratégie donne du sens à la politique de l’entreprise et à ses enjeux opérationnels. Les stratégies se mesurent généralement sur le long terme.

Stratégie et organisation sont intimement liées. La stratégie n’existe que parce que les collaborateurs interagissent entre eux. Il s’avère indispensable d’organiser  les  tâches  et  les  structures,  afin  de  répondre  aux  objectifs opérationnels.

La gestion prévisionnelle des effectifs répond à ce besoin. Si la stratégie d’une entreprise consiste à s’implanter sur le marché chinois dans les trois années qui viennent, tout en maintenant le marché en France, l’augmentation des effectifs est inéluctable. Les besoins en ressources augmentent. La direction précisera le besoin en termes de compétences, de départements concernés, et surtout du nombre de salariés supplémentaires.

En accord avec la stratégie de l’entreprise, il s’agit de prévoir la main-d’œuvre nécessaire pour l’exercice budgétaire suivant en fonction des ressources disponibles et des besoins pour l’année suivante.

Effectif pour l’année budgétaire = Personnel actuel + création de postes

L’étude prospective des effectifs trouve sa forme dans le schéma suivant:

étude prospective

L’étude prospective des effectifs permettra d’élaborer des hypothèses ou  simulations  sur  les  effectifs  indispensables  aux  objectifs  fixés  dans  le programme stratégique de l’entreprise.

La prévision nécessitera l’étude de deux paramètres:

1. Organisation/métiers:  comment  l’entreprise  s’organisera-t-elle  afin  de répondre aux attentes des clients/actionnaires/dirigeants de l’entreprise? Quelles seront les compétences nécessaires à la réalisation de la mission?

La prévision organisationnelle est un exercice d’équilibriste. L’entreprise répond à la mission de satisfaire les besoins de ses clients et d’optimiser ses processus de production de biens ou de services. Afin d’obtenir la structure adéquate, l’entreprise se doit de connaître le marché concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise, les attentes des clients et les ressources/métiers disponibles sur le marché du travail.

Cette analyse précise l’organisation « idéale » de manière globale. L’organisation doit permettre de rester compétitif et conserver ses marges, tout en recrutant le personnel qui développera l’entreprise.

2. Compétences/quantité: combien de postes seront nécessaires au développement de l’entreprise?

Dès que l’organisation cible en termes de métiers et de missions est déterminée, l’entreprise évalue les compétences indispensables pour l’organisation cible, et quantifie par conséquent le nombre de postes souhaités.

Selon la définition du Petit Robert, la prospective consiste en « un ensemble de recherches concernant l’évolution future de l’humanité et permettant de dégager des éléments de prévision ».

La prospective appliquée aux effectifs réside dans la prévision des effectifs futurs à partir du diagnostic du nombre de salariés actuels, tout en prenant en compte les éléments du futur à disposition de l’entreprise (stratégie, organisation, évolution des métiers). Les effectifs prospectifs permettent d’anticiper les besoins futurs en personnel et ainsi budgéter les frais de personnel correspondants.

La projection des recrutements

Lors de l’étude des besoins de personnel, le chef de service s’assure tout d’abord qu’il dispose du nombre de ressources compétentes nécessaires à la réalisation de sa mission. Lorsqu’il s’avère que des ressources manquent et que l’entreprise peut absorber le coût d’un salarié supplémentaire, le chef de service initie une demande de recrutement.

Recruter un salarié représente un investissement pour le former, tant sur le plan  financier  que  sur  le  plan  humain.  Les  coûts  directs  liés  à  l’embauche seront contrebalancés par une augmentation de la productivité ou de la force de travail.

L’entreprise  embauche  un  salarié  afin,  par  exemple,  de  développer  son chiffre d’affaires. Recruter un commercial pour satisfaire un nouveau marché permettra à cette entreprise d’atteindre de meilleurs résultats. Embaucher un salarié dans une société de services aux entreprises répondra aux demandes de prestations des clients. Une entreprise peut également embaucher un salarié dans une fonction support afin de gagner en productivité. Par exemple, embaucher un salarié informatique spécialiste des réseaux permet à son entreprise de pérenniser ses installations et donc de gagner du temps pour ses clients in fine.

Enfin,  une  réorganisation  d’un  service  devient  pertinente  lorsque  le  fait de centraliser les missions sur un même collaborateur permet aux autres membres de l’équipe de gagner en efficacité sur des missions à haute valeur ajoutée. Une entreprise peut également investir dans l’innovation, embaucher un salarié initiateur d’idées nouvelles dans son domaine d’activité aidera à gagner des parts de marché à long terme.

Recruter un salarié entraîne des coûts directs tels que le temps de traitement par le service ressources humaines et les opérationnels, les frais d’annonce, les frais du cabinet de recrutement.

D’autre part, le salarié a besoin de s’adapter à son nouveau poste dans l’entreprise, ce temps étant caractérisé par la courbe d’apprentissage. La notion de courbe d’apprentissage apparaît tout d’abord en psychologie. En 1885, Hermann Ebbinghaus établit un lien entre répéter les mêmes actions et réussir à les mémoriser correctement. En 1936, Theodore Paul Wright, ingénieur américain dans l’aéronautique, observe le phénomène d’apprentissage et d’expérience qui permettront d’estimer les temps de production des avions assemblés en série.

Dans notre contexte ressources humaines, un salarié nouvellement embauché prend le temps nécessaire à hésiter, apprendre, essayer et se tromper. Au fil des répétitions, le salarié acquiert de l’expérience et progresse en vitesse. En effet, le salarié se sentira plus confiant et améliorera ses méthodes de travail entre le moment de son arrivée et quelques mois plus tard.

La période d’apprentissage s’avère plus ou moins longue selon les capacités d’adaptation du nouveau salarié, la disponibilité des informations dans l’entreprise nécessaires à sa compréhension du contexte et les conseils formulés par ses pairs ou sa hiérarchie. Il assimilera également les politiques et procédures de l’entreprise. Il apprendra à connaître ses interlocuteurs internes et  externes.  Ce  volet  de  relations  interpersonnelles  est  le  plus  difficilement mesurable dans la mesure où une relation de confiance va se créer en fonction des affinités, des points en commun des interlocuteurs et du climat social de l’entreprise. Au fur et à mesure de son intégration et assimilation, le salarié diminuera  le  temps  consacré  à  l’apprentissage.  Cependant,  afin  de  rester efficace dans son métier et son domaine, le salarié consacrera du temps à l’approfondissement ou à la mise à jour de ses connaissances. Un salarié sera totalement opérationnel dans ses fonctions entre six mois et un an après son arrivée.

La demande de recrutement répondra aux règles de gestion en vigueur dans l’entreprise, notamment:

1. Circuit de validation: qui approuve le besoin de recruter?

La décision de recruter entraîne un investissement financier pour l’entreprise sur le long terme. Le chef de service doit appréhender la notion d’engagement dans la durée. Le recrutement d’une personne à durée indéterminée suppose que le besoin identifié se poursuive sur les années à venir. Lorsque le salarié est confirmé, après sa période d’essai, les raisons d’une rupture à l’initiative de l’employeur sont strictement encadrées par le Code du travail. Un chef de service ne pourra pas provoquer le départ d’un collaborateur simplement parce que la hausse d’activité était ponctuelle.

Dans les petites et moyennes entreprises, le dirigeant valide le besoin avant toute embauche:

  • Les frais de personnel vont-ils être couverts par un chiffre d’affaires supplémentaire?
  • Le besoin en main d’œuvre est-il permanent?

En d’autres termes, il faut anticiper! Lorsque l’entreprise décide d’embaucher en CDI, cela signifie qu’elle a répondu oui aux questions posées précédemment.

Dans les plus grands groupes ou entreprises décentralisées, le chef de service manager se rendra auprès de la direction afin de « défendre » et de justifier sa demande de personnel. Le chef de service se trouve être la personne la plus à même d’expliciter les raisons d’un effectif supplémentaire et les attendus de l’embauche.

Dans toutes les entreprises, la décision finale reviendra au dirigeant, lequel peut déléguer cette décision à d’autres membres de son comité de direction.

La  demande  de  personnel  contient  des  informations  communes.  Y  figurent le nom du poste, le descriptif du poste, les personnes habilitées à accorder le poste, lesquelles sont généralement: le responsable opérationnel, le responsable RH, le directeur du service ou département, le directeur général .

Recruter un salarié engage l’entreprise à respecter des conditions de validité du contrat. Il existe trois éléments essentiels au contrat de travail: une prestation de travail en échange d’une rémunération sous un lien de subordination. Un salarié effectue des missions décrites dans le descriptif de poste, et en contrepartie reçoit un salaire. Le salarié reçoit des consignes de son employeur et se trouve sous sa direction. Le représentant légal de l’entreprise prend la responsabilité du recrutement (le nom du représentant sur le k-bis), c’est pourquoi sa signature est indispensable.

2. Budget relatif à ce recrutement

Les coûts liés au recrutement proviennent de deux sources:

– les coûts d’entrée: frais d’annonce, cabinet de recrutement… Les coûts directs liés au recrutement diminuent lorsque notre entreprise est reconnue comme un employeur de référence. Une culture d’entreprise forte qui place les salariés au cœur de la réussite de l’entreprise favorise les candidatures. La marque employeur permet d’améliorer l’attractivité de l’entreprise et de fidéliser les salariés. Cela permet une économie dans les coûts de recrutement et surtout de recevoir des profils de qualité et ciblés sur notre demande.

– les coûts liés à l’intégration du salarié

Nous savons que l’intégration d’un salarié nécessite un temps d’apprentissage.

Tout d’abord, dans le cas où le salarié change de secteur d’activité de l’entreprise, il doit s’approprier le vocabulaire, les exigences et la durée du cycle de production ou de service, les acteurs économiques du secteur (concurrence, entreprises présentes…).

Ensuite, le salarié s’informe précisément des procédures de l’entreprise. Cette notion concerne autant les process et procédures de gestion que les interlocuteurs eux-mêmes. Dans un contexte multinational et plus particulièrement dans une organisation qui se divise en unités, établissements, entités juridiques, lignes de produits, marques commerciales, il s’avère difficile de déterminer « qui fait quoi ». Une personne nouvellement embauchée devra s’approprier  toutes  ces  nouveautés  en  un  minimum  de  temps,  afin  de  se consacrer pleinement à son poste.

Enfin, le salarié va se confronter à des méthodes de travail différentes. Il va s’adapter en apportant son savoir-faire et un éclairage nouveau sur l’activité. Cependant, il pourra se heurter à de la résistance au changement. C’est pourquoi la phase d’assimilation, à savoir le moment de l’intégration dans l’équipe, est primordiale pour l’efficacité au travail et la fidélisation des salariés.

En résumé, tout le temps consacré à l’apprentissage de nouveautés (secteur  d’activité,  entreprise,  procédures,  intégration),  impactera  l’efficacité opérationnelle.

Recruter du personnel à l’extérieur de l’entreprise nécessite de déterminer une enveloppe salariale. Quelles sont les conditions d’emploi du salarié? Comment se décompose la rémunération?

Lors d’un remplacement, le budget salarial se base tout d’abord sur le salaire de l’ancien titulaire. Cependant, certains éléments vont venir impacter et/ou modifier ces données.

Nous avons abordé lors de l’effet Noria que le phénomène de rotation de personnel entraîne des modifications dans la structure salariale de l’entreprise. Le salaire de l’ancien titulaire du poste peut se trouver modifié du fait du marché du travail. Si l’entreprise rencontre des difficultés à recruter des profils, la loi de l’offre et de la demande entraîne nécessairement une revalorisation de l’offre salariale. Pour se démarquer de ses concurrents et réussir à attirer des talents indispensables à la pérennisation et au développement de l’activité, l’entreprise proposera des conditions attractives. La surenchère représente un des risques de cette « guerre des talents ».

D’autres facteurs entrent en ligne de compte. L’ancien titulaire du poste pouvait se trouver en dessous du salaire du marché, du fait d’une performance en dessous des attentes ou d’un positionnement salarial hasardeux. Le remplacement entraînera forcément une revalorisation salariale.

Lors d’une création de poste, le responsable ressources humaines déterminera l’enveloppe salariale en comparant avec un poste similaire en interne. Il s’appuie également sur des enquêtes de salaires, afin de conforter son choix de rémunération.

Le responsable ressources humaines travaillera de concert avec les opérationnels afin de déterminer l’enveloppe salariale en fonction du marché du  travail  et  en  fonction  d’indicateurs  clés  d’efficacité  opérationnelle.  Par exemple, un commercial percevra un salaire qui couvrira au minimum le chiffre d’affaires généré, tout du moins sur le long terme. La rémunération des fonctions support, notamment les ressources humaines, finance, informatique ne devra pas alourdir les frais généraux au-delà d’une proportion décidée par la direction générale. Les salaires de l’équipe d’une usine de fabrication seront rattachés aux coûts de production. À ce titre, la marge opérationnelle de production devra se maintenir.

La décision de recruter nécessite à la fois une étude du marché du travail et également des décisions de gestion de l’entreprise. La vision de l’entreprise permettra de recruter le bon profil dans un contexte réglementaire contraignant.

Le pilotage des effectifs consiste à anticiper les besoins en ressources et  compétences  des  services  de  l’entreprise,  afin  de  développer  le  chiffre d’affaires ou ses activités.

La gestion des effectifs répond d’une part à une contrainte réglementaire qui génère des obligations légales, et d’autre part à un besoin de l’entreprise pour anticiper son organisation.

Piloter  efficacement  ses  effectifs  apporte  à  l’entreprise  de  la  vision  et  des objectifs futurs.

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