Le contrôle de gestion dans les petites entreprises

un grand nombre de petites et très petites entreprises (PTPE) n’ont pas de véritable système ou service de contrôle de gestion. Cependant, certaines ont parfois franchi le pas, non sans difficulté. En effet, parmi ces dernières, une majorité de leurs dirigeants ne semble pas toujours très contente des services de leur contrôleur de gestion, et lui reproche notamment :

− l’absence ou inefficacité des outils d’aide à la décision proposés ;
− une disponibilité insuffisante pour des études ponctuelles urgentes ;
− un rôle de conseil et d’alerte insuffisant ou inexistant, que ce soit auprès des dirigeants ou des responsables opérationnels.

Or, l’origine de ce constat vient souvent du fait que le rôle du contrôleur de gestion au sein des PTPE n’est pas toujours clairement établi.

Aussi, de plus en plus de contrôleurs de gestion de petites entreprises se plaignent de ne plus faire véritablement leur métier et d’être submergés par des responsabilités comptables et administratives de plus en plus lourdes, et qui n’ont pas de lien direct avec leurs compétences.

Une des principales raisons de cette situation, provient du fait que les dirigeants de PTPE ont souvent une vision erronée ou déformée de ce qu’est réellement le contrôle de gestion.

Ce qui explique une incompréhension logique et légitime entre dirigeants et contrôleurs de gestion, qui s’avère désastreuse pour la pérennité des entreprises.

D’où la nécessité pour cet ouvrage de rappeler quelques définitions et principes un peu oubliés, mais pourtant très importants pour comprendre la véritable nature de l’enjeu, ainsi que pour « abattre » définitivement certaines idées reçues concernant le contrôle de gestion.

Ce qu’est véritablement le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est, dans l’absolu, un mariage subtil et ordonné de méthodes et d’outils permettant aux dirigeants et responsables opérationnels de les aider dans leur prise de décisions quotidiennes, que ces dernières concernent le court ou moyen terme.

Pour être efficace, un système de contrôle de gestion doit donc avoir deux types d’approches différents, mais complémentaires :

• une vision stratégique (soit à moyen ou long terme) ;
• et une vision tactique (soit à court ou très court terme).

La première a pour rôle d’aider le chef d’entreprise à prendre du recul par rapport à son activité quotidienne, afin d’avoir une réflexion sur ce qu’il attend de son entreprise à moyen ou long terme (opportunités commerciales et/ou technologiques, investissements stratégiques à prévoir, évolution du savoir-faire de l’entreprise…).

La seconde doit avoir pour principal objectif d’aider le dirigeant (et les responsables opérationnels) à répondre notamment aux questions suivantes :

• Comment dois-je m’y prendre pour mettre en application mes décisions stratégiques ?
• Quels objectifs dois-je fixer à court et très court terme à mes responsables opérationnels (responsables de service, chefs d’équipe) ?
• Quels sont les moyens financiers nécessaires pour y parvenir ?
• Comment les obtenir rapidement et au meilleur coût ?

Ce qu’il n’est absolument pas

Dans la majorité des petites entreprises ayant un contrôleur de gestion – et il y en a beaucoup plus que l’on le pense –, on constate très souvent qu’une grande partie des tâches dites de « contrôle de gestion » s’apparente plus à des opérations de contrôles administratifs divers et variés, voire de secrétariat dans certains cas (validation des factures fournisseurs, contrôle des paiements reçus, rédaction de divers courriers administratifs et sociaux, gestion du standard téléphonique…).

Certains vont même jusqu’à réaliser des tâches propres au métier de la comptabilité : saisies des écritures, audits des comptes, établissement de la liasse fiscale (bilan, compte de résultat, annexes), travaux d’inventaire, gestion de la trésorerie, déclarations fiscales, recouvrement des impayés…).

Or, comptabilité et contrôle de gestion sont pourtant deux domaines très différents (même s’ils sont complémentaires) et ont chacun un but précis, ainsi que des règles de fonctionnement qui leur sont propres.

De ce fait, il apparaît très dangereux de mêler les deux, sous prétexte de réaliser des économies substantielles – souvent d’ailleurs très discutables.

En effet, la comptabilité a principalement pour but de présenter, a posteriori, la situation comptable et financière de l’entreprise à un instant « t » (fin d’année ou fin de mois), et ce avec une vision patrimoniale et juridique de l’entreprise. En clair, cela revient à étudier l’activité de l’entreprise par l’intermédiaire d’un rétroviseur.

Par opposition, le contrôle de gestion a pour but essentiel d’anticiper les principaux risques financiers futurs, en analysant avec une vision transversale, économique et commerciale l’activité passée et présente de l’entreprise.

Autrement dit, cela revient à analyser l’entreprise en regardant droit devant soi, avec une paire de jumelle, afin d’anticiper tout obstacle éventuel.

Ces deux manières de voir l’entreprise s’avèrent donc fondamentalement différentes, mais pas antinomiques pour autant : elles sont simplement complémentaires.

Sans comptabilité générale, il n’y a pas de contrôle de gestion efficace, dans la mesure où ce dernier doit pouvoir s’appuyer sur un système d’information de gestion (SIG) rigoureux et actualisé en permanence.

Or, quel est le SIG minimum et obligatoire pour toutes les entreprises sans exception, si ce n’est justement la comptabilité générale ?

Les conséquences d’une vision erronée du problème

Comme nous l’avons vu précédemment, non seulement il apparaît contradictoire de mélanger comptabilité générale et contrôle de gestion, mais cela peut en outre s’avérer très dangereux pour la pérennité de l’entreprise.

À l’évidence, si la comptabilité a pu être une réponse suffisante aux besoins de gestion des PTPE jusqu’à la fin des années 70-80, cela n’est plus du tout le cas aujourd’hui, et ceci pour deux raisons :

• une exigence des clients de plus en plus accrue, tant au niveau de la qualité des produits et de leur renouvellement, que de leurs prix de vente ;
• une concurrence de plus en plus dure, inégale et internationale.

En effet, jusqu’à la fin des années 70, les produits vendus (biens ou services) étaient dans leur ensemble de forme standard et fabriqués en très grande série.

Puis à partir des années 80, les clients sont devenus progressivement de plus en plus exigeants, et la concurrence de plus en plus dure, avec notamment l’arrivée, sur les marchés nationaux et internationaux, de nouvelles entreprises industrielles provenant notamment du Japon et des nouveaux pays industrialisés (Corée du Sud, Taïwan, Singapour, Hong Kong, Argentine, Inde).

Les gammes de produits ont dû alors être progressivement élargies et renouvelées plus rapidement par les entreprises françaises, afin de mieux répartir leurs risques commerciaux et financiers, tout en résistant plus efficacement à une concurrence asiatique innovant en permanence.

Ce qui a amené beaucoup d’entre elles (grandes ou petites) à personnaliser progressivement leurs produits en diversifiant leurs gammes et leurs réseaux de distribution.

Or du même coup, leur gestion s’est complexifiée au fur et à mesure du développement de ce phénomène, rendant ainsi l’analyse comptable plus assez suffisante pour piloter l’activité de l’entreprise.

C’est dans ce contexte que la gestion financière a dû évoluer vers une vision plus transversale de l’activité technique et commerciale de l’entreprise, les PTPE n’échappant en aucun cas à cette règle.

Il ne faut jamais oublier que la gestion financière d’une entreprise (quelles que soient sa taille et son activité) n’est absolument pas une fin en soi, mais la mesure et l’analyse des conséquences financières (directes et indirectes) de toutes les décisions et actions réalisées en son sein, tant sur les plans technique, commercial et organisationnel, que juridique, social et fiscal.

En conséquence, comme ces décisions se sont progressivement modifiées dès le début des années 80, leurs anciens outils d’analyse (basés sur une logique essentiellement comptable) se sont retrouvés de moins en moins efficaces pour gérer les entreprises, y compris les PTPE.

C’est ainsi que le contrôle de gestion a été progressivement développé pour répondre à ces nouvelles problématiques, en se basant sur un angle de réflexion et d’analyse différent de celui de la comptabilité.

D’où le danger de donner la responsabilité du contrôle de gestion à un professionnel de la comptabilité non averti, car ce dernier aura (légitimement) tendance à concevoir, utiliser et développer un système de contrôle de gestion avec une vision patrimoniale et juridique et non économique et commerciale.

C’est pourquoi, pour les très petites entreprises (TPE), il est fortement conseillé au dirigeant de s’en occuper personnellement.

Quant aux petites entreprises ayant, ou désirant avoir, un contrôleur de gestion, il leur est fortement conseillé de ne pas occuper ce dernier avec un travail administratif et comptable, sous peine d’avoir un système de contrôle de gestion inefficace et non rentable.

Il ne faut pas perdre de vue, que c’est la personne la mieux placée pour aider le dirigeant à avoir, en permanence, une vision prospective et tranversale de l’activité de son entreprise.

Or, si la majorité de son travail est de réaliser des opérations comptables et administratives, le chef d’entreprise ne doit pas s’étonner que son service de contrôle de gestion lui paraisse coûteux et peu efficace., et ceci pour trois raisons essentielles :

• Plus un contrôleur de gestion est occupé à faire autre chose que son métier, plus le rôle de ce dernier devient inefficace et insuffisant pour l’entreprise.
• Les tâches comptables et administratives réalisées par un contrôleur de gestion coûtent nettement plus chères à l’entreprise que si ces dernières étaient réalisées par leur professionnel respectif (soit, un ou une secrétaire-comptable pour les tâches administratives et un ou une comptable pour les opérations comptables). Car, qu’on le veuille ou non, un bon contrôleur de gestion aura toujours un coût horaire plus élevé qu’un comptable ou qu’une secrétaire-comptable.
• De plus, des tâches administratives seront toujours réalisées avec nettement plus de rapidité et d’efficacité par une secrétaire (dont c’est le métier) que par un contrôleur de gestion (dont ce n’est absolument pas le métier). Ce raisonnement s’appliquant de la même manière pour le domaine de la comptabilité.

Exemple d’application : Analyse comparative du coût d’un contrôleur de gestion