Toujours avec notre résumé de la théorie des organisations (voir la partie 3: école des relations humains), aujourd’hui on va traiter: l’école de contingence. Les théories contingentes abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes de théories : Celles qui relient les changements de structures organisationnelles à des variables internes. Celles qui les relient à des changements externes.
Les variables internes
La taille d’organisation :
L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des problèmes différents.
Pour les organisations de petite taille, le problème se situe au niveau de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des décisions.
Selon Peter Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).
En se différenciant, la structure crée une demande accrue en personnel d’encadrement ce qui a des effets pervers à partir d’un certain seuil.
L’âge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. L’entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante.
Phase 1 :Création de l’entreprise :
Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à l’organisation. L’entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une crise de leadership car si les capacités d’initiative et de créativité des fondateurs sont reconnus ce n’est pas le cas de leurs capacités de gestion.
Phase 2 :Direction d’entreprise :
Dans le cas où les fondateurs ont passé la main, l’entreprise passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu’à connaître une deuxième crise – d’autonomie – du fait de la lourdeur de la hiérarchie.
Phase 3 : Délégation
L’expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
Phase 4 : Coordination
Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de l’information…L’entreprise va alors traverser une crise liée à l’accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5 : Collaboration interpersonnelle
Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.
Le groupe d’Aston avance que plus la taille est grande plus l’organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l’organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail répétitif
La technologie
Il s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie maîtrisée par l’entreprise et son choix d’organisation.
Quatre liens sont abordés :
1. Plus la complexité technologique est élevée, plus l’étendue du contrôle par la direction, le ratio d’encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.
2. Plus la complexité technologique est élevée, moins le ratio main d’oeuvre production sur hors production progresse, moins la part des rémunérations sur les coûts totaux progressent.
3. Plus la complexité technologique croit plus la séparation administration/production est claire, la communication écrite augmente tout comme les procédures de contrôle.
4. A partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse.
Les variables externes
Burns et Stalker
Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches, communications latérales) et moins formalisée.
Face à une demande imprévisible, des sources d’approvisionnement incertaines, la coordination devra être flexible et on procèdera à des ajustements mutuels.
Lawrence et Lorsch
Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré de différenciation et d’intégration dans l’entreprise.
Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes et degré de changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment.
Intégration : collaboration entre les unités.
Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients, concurrents…On aura donc différentes décisions à différents endroits.
Plus l’organisation sera face à des marchés diversifiés, plus elle aura tendance à se scinder en petites unités organisées sur la base de marchés.
Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l’ensemble un degré d’intégration fort répondra au fort degré de différenciation.
Chandler
Selon ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés par un état de l’environnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratégie conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que l’entreprise passe par 3 étapes :
La petite entreprise mono produit se développe à proximité de son domaine d’activité d’origine. Avec la croissance du marché elle est amenée à se diversifier.
Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles s’offrent à l’entreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunités, de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extérieurs.
Avec son extension, elle doit décentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure.
Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle.
L’entreprise doit ensuite élargir sa gamme, s’attaquer à de nouveaux marchés et donc se diversifier qui doit impérativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de décision autonomes).
Laisser un commentaire